Le PDG de Delta n'a aucun regret lorsqu'il s'agit de défendre le droit de vote en Géorgie

Dans l'épisode de cette semaine du podcast Fortune's Leadership Next, les co-animateurs Alan Murray et Michal Lev-Ram discutent avec le PDG de Delta Air Lines, Ed Bastian, des défis ahurissants liés à la gestion d'une compagnie aérienne pendant la pandémie de COVID-19 ; durabilité dans l'industrie du transport aérien; la « culture de l'employé d'abord » de Delta ; et pourquoi il s'est prononcé sur des sujets difficiles, notamment les armes à feu et le droit de vote face à une énorme pression.

Écoutez l'épisode ou lisez la transcription complète ci-dessous.

Alain Murray :Leadership Next est propulsé par les gens de Deloitte, qui, comme moi, explorent les règles changeantes du leadership d'entreprise et comment les PDG gèrent ce changement.

Bienvenue dans Leadership Next, le podcast sur l'évolution des règles du leadership en entreprise. Je suis Alan Murray.

Michal Lev-Ram :Et je suis Michal Lev-Ram.

Lev-Ram : Alan, ce fut une journée très excitante pour l'équipe de Leadership Next. Nous avons enregistré l'interview d'aujourd'hui avec nous deux ici à New York dans notre bureau. Et notre invité était ici en personne pour la toute première fois.

Murray : Il fallait voler pour arriver ici. J'ai pris tellement d'avions ces six derniers mois que ça me fait un peu tourner la tête. Et donc je pense qu'il est approprié qu'aujourd'hui nous ayons pu accueillir le PDG de Delta, Ed Bastian, dans le studio. C'est un gars tellement amusant à qui parler, très sympathique et qui dirige une excellente entreprise. Donc être en personne avec lui était amusant.

Lev-Ram : Et je dois admettre que je n'ai pas volé Delta de SFO à ici. Mais mais nous avons beaucoup entendu parler de Delta. Et il avait tellement d'histoires intéressantes à raconter. Il a pris la direction de Delta en 2016. Mais il est dans l'entreprise depuis très longtemps, il y a passé 25 ans. En fait, je suis parti et je suis revenu à un moment donné. Et cela signifie qu'il a été avec l'entreprise à travers des moments incroyablement difficiles dans l'industrie du transport aérien et dans le monde. Et cela inclut le 11 septembre, bien sûr, la pandémie, la déclaration de faillite de Delta en 2007… beaucoup de choses.

Murray : C'était intéressant de l'entendre parler de tout cela. Et il a également parlé de la chose dont je voulais vraiment l'entendre parler : il a participé à des confrontations assez controversées avec la législature de l'État de Géorgie, à la fois en raison d'une action qu'il a entreprise pour annuler un programme de rabais pour les membres de la National Rifle Association, et à cause des commentaires forts qu'il a faits autour de ce projet de loi sur le vote qui a été adopté par les républicains à la législature géorgienne après la dernière élection présidentielle. J'avais donc hâte de lui parler de ce qu'il ressentait à l'idée d'être qualifié de "PDG éveillé", et pourquoi il a fait ce qu'il a fait, et s'il continuera à le faire.

Lev-Ram : Oui, nous en avons entendu parler. Je pense qu'il a été très franc et qu'il nous a également parlé du voyage de vengeance sur une note plus légère et de la façon dont cela entraîne une forte demande. Delta a recruté 25 000 employés pour aider à répondre à cette demande. Et en parlant de la culture chez Delta, ils ont été classés au 12e rang des entreprises les plus admirées de Fortune [au monde] cette année, et l'entreprise est généralement en tête de notre liste annuelle des meilleurs endroits où travailler également. Nous avons donc parlé un peu de ce que c'est que de travailler pour Delta et pourquoi ils sont la seule grande compagnie aérienne dont les agents de bord ne sont pas syndiqués, ce que j'ai trouvé très intéressant.

Murray : Donc, je suis un dépliant Delta engagé. J'ai grandi dans le Tennessee. Impossible d'aller nulle part sans passer par Atlanta. J'ai donc intégré le programme de fidélité plus tôt. J'aime le service qu'ils fournissent, mais j'aime tellement monter dans l'avion juste à la porte. Vous voyez cet autocollant là-bas.

Lev-Ram :Oh ouais.

Murray : Il dit Fortune's World's Most Admired. Mais Michal, assez parlé de l'interview. Allons-y. Voici notre entretien avec Ed Bastian de Delta Air Lines.

Murray : Ed Bastian de Delta, merci d'être avec nous. J'ai passé beaucoup de temps sur les avions Delta et dans les Delta Sky Clubs au cours des derniers mois, et je ne semble pas être le seul. Il se passe beaucoup de choses là-bas. Pouvez-vous nous dire à quoi cela ressemble d'où vous êtes assis ?

Bastien : Eh bien, tout d'abord, merci de m'avoir invité. C'est bon d'être avec vous les gars. La demande est vraiment très forte. C'est-à-dire que les gens parlent de voyages de vengeance ou de voyages refoulés. C'est au-delà de tout ce que les gens peuvent qualifier de vraiment refoulé. Parce que nous avons traversé plusieurs années où les gens n'ont pas pu sortir et voyager et vivre des expériences et voir des êtres chers, voir leurs collègues de travail, des aventures. Toutes les raisons pour lesquelles nous voyageons, et les gens avaient beaucoup de temps. Au cours des trois années, nous avons quantifié l'écart entre la demande inhérente de voyages, les voyages aux États-Unis, au cours des trois dernières années qui n'a pas pu être satisfaite, sur la base de n'importe quel type de modèle historique. Cet écart est de 300 milliards de dollars, avec un milliard de dollars.

Murray : Ouah. Et nous semblons essayer de tout dépenser en trois mois ici. Je veux dire, c'est fou là-bas.

Bastien : Je suis sûr que nous parlerons de l'économie et des consommateurs et de tout ce que nous voyons. Mais nous constatons une demande que nous n'avons jamais vue auparavant, et il n'y a pas de fin en vue. Nous avons eu les 20 plus grosses ventes au comptant de notre histoire cette année.

Lev-Ram : Donc, dans ce sens, je suppose, ce n'est pas seulement une, vous savez, la récupération COVID tant attendue. Comment envisagez-vous les prévisions dans cette nouvelle réalité ? Parce que ce n'est pas vraiment revenu à la normale, comme si nous n'avions jamais eu de voyage de vengeance auparavant. Ce n'était pas un terme.

Bastien : Eh bien, tout d'abord, les comportements des consommateurs ont également beaucoup changé, car les gens réservent également plus loin. L'une des choses que nous avons faites pendant le COVID, ce que je suis heureux de l'avoir fait, et nous n'allons pas revenir en arrière, c'est que nous avons éliminé les frais de modification de nos produits. Ainsi, les gens peuvent réserver en toute confiance, car ils veulent s'assurer qu'ils obtiennent leur voyage. Beaucoup de gens se souviennent de ce que c'était l'été dernier, quand tout le monde a recommencé à voyager, à quel point c'était difficile. Et les gens voulaient juste y aller, et semblaient que le monde voulait voyager en même temps, et peu importait où ils allaient ou ce qu'ils payaient. Ils voulaient juste sortir. Et nous avons eu du mal en tant qu'industrie, parce que nous avons beaucoup de nouvelles personnes que nous formons et ramenons à nouveau. Cet été, nous sommes prêts, nous avons embauché plus de 25 000 personnes. Ils sont formés, ils ont de l'expérience et ils sont prêts à voir les foules et les demandes. Et donc à la suite de cela, vous savez, nos prévisions sont que cela va rester très, très occupé. Et nous allons nous assurer que nous avons du personnel et que nous avons tous les avions possibles que nous utilisons. Il y a aussi beaucoup de contraintes dans l'industrie. Les avionneurs ne produisent pas autant d'avions à temps. Les fabricants de moteurs ont du mal à fournir les moteurs dont nous avons besoin ou les réparations nécessaires. Les défis de la chaîne d'approvisionnement et les problèmes de dotation existent toujours dans certaines parties de l'industrie. Donc, vous savez, il y a plus d'équilibre que jamais entre l'offre en termes de ce que vous pouvez produire avec une forte demande, ce qui donne de bons résultats pour notre industrie.

Murray : Je voyage beaucoup avec Delta. Je ne suis pas touché par les frais comme je le fais sur une autre compagnie aérienne. Vous savez, si vous voulez réellement un siège, vous devez payer un supplément pour cela. D'autres compagnies aériennes l'utilisent clairement pour gagner de l'argent. Comment gagnez-vous de l'argent?

Bastien : Nous allions l'enlever avant que le COVID ne frappe, mais quand le COVID est arrivé, c'était le moment idéal pour le retirer. Parce que l'un des éléments dissuasifs à voyager pendant COVID était, vous n'étiez pas tout à fait sûr des conditions que vous alliez trouver. Si vous alliez être malade, si la ville n'allait pas être ouverte, si vous pouviez même aller à l'endroit où vous aviez prévu d'aller. Nous voulions donc que les gens puissent réserver, et si quelque chose devait changer, nous pourrions changer et faciliter les choses. L'autre chose qui s'est produite, Alan, pendant cette période, nous avons beaucoup investi dans notre application, la technologie et la capacité de libre-service. Ainsi, les clients peuvent également contrôler leur propre expérience lorsqu'ils doivent effectuer un changement, lorsqu'ils doivent obtenir un remboursement, lorsqu'ils doivent rechercher une meilleure alternative. Nous disons toujours aux gens que nous voulons que l'application se sente comme si c'était leur propre manteau rouge, le fameux manteau rouge Delta, dans leur poche, prêt à les servir.

Murray : Michal et moi avions récemment la même conversation avec le PDG de Marriott. Je veux dire, en tant que personnes qui travaillent dans une industrie qui a été désintermédiée par les grandes plateformes technologiques, vous savez, les médias sont allés sur Google et Facebook et nous sommes devenus dépendants d'eux pour notre public. Ce que vous avez fait, et ce que Marriott a fait, est vraiment impressionnant.

Bastien : Vous revenez il y a 10 ans, les grandes agences en ligne, les Expedias, les Pricelines, les Travelocities, elles se sont toutes consolidées. Et nous en sommes maintenant au point où moins de 10 % de nos réservations passent par ces agents en ligne.

Lev-Ram :Ouah.

Murray :Ouah.

Lev-Ram :Et plus de 50 % des réservations vont directement à Delta.

Murray : Ouah. Cinquante pour cent via l'application ?

Bastien : Surtout via l'application ou le point com ou notre ligne de réservation, vous savez, les gens appellent. Et ce que cela vous donne, c'est l'opportunité de créer une meilleure expérience de service, car vous connaissez alors vos clients.

Lev-Ram : On m'a dit que vous aimiez parler de Wi-Fi gratuit. Donc on ne peut pas te parler sans en parler. Mais c'est une autre chose dont je pense que vous avez dit qu'elle a mis du temps à arriver. Alors pourquoi maintenant ?

Bastien : Eh bien, nous travaillons là-dessus depuis des années. Les gens ne comprennent pas, les clients ne comprennent pas pourquoi vous devez facturer le Wi-Fi dans le ciel. Et la réalité est que les compagnies aériennes n'ont pas l'équipement nécessaire. Ils n'ont pas la bande passante. La réalité est que vous foncez à 500 milles à l'heure au lieu d'être assis ici dans une salle de conférence ou un salon et d'obtenir une bonne réception. Parce que les gens veulent être connectés. Et c'est le seul endroit au monde où vous n'êtes pas connecté, c'est dans le ciel. Et donc nous avons investi des milliards de dollars, y compris pendant COVID, nous avons conclu un nouvel accord avec un nouveau fournisseur de satellite Viasat. Et ils font un travail formidable pour nous. Nous avons dû faire rééquiper chacun de nos modèles de type avion, les recalibrer, les approuver et les certifier par la FAA. Et nous avons plus de 20 modèles d'avions différents que nous exploitons. Chacun d'entre eux a dû être testé, et c'est un processus de six à 12 mois. Et donc, ça a été une énorme quantité de travail. Mais l'une des raisons pour lesquelles nous voulions le faire, évidemment, nous voulions créer une expérience client exceptionnelle. L'autre raison est qu'il y a encore beaucoup de nos clients que nous ne connaissons pas. Ce que nous savons, c'est que nous avons un excellent programme de fidélité. Nous avons 20 millions d'utilisateurs actifs de notre programme SkyMiles, mais nous savons également qu'il y a plus de 20 millions de membres ou de clients qui ne sont pas membres de notre programme et qui utilisent notre produit qui ne se sont pas connectés ou pour une raison quelconque, ils ne l'ont pas fait. t fait une pièce jointe. Ils n'ont pas la loyauté. Et lorsque vous leur offrez une connexion Wi-Fi de haute qualité qui fonctionne, les gens disent oui, je suis partant. Depuis notre lancement en douceur en novembre, nous avons eu plus de 600 000 nouveaux membres…

Murray :Nouvelles inscriptions ?

Bastien :Inscriptions.

Murray :Ouah.

Bastien : Et curieusement, c'est exactement ce que je pensais que ce serait. Le groupe démographique de nos membres SkyMiles existants est d'environ 40 ans. L'âge moyen des personnes qui s'inscrivent est de 10 ans de moins, 30 ans, qui n'ont pas encore pris de décision, n'ont pas rejoint d'entreprise. Il y aura donc un facteur de fidélité ou d'adhérence, une raison pour laquelle je vole Delta est pour le Wi-Fi. Et puis nous allons apporter beaucoup de divertissements, d'opportunités de shopping, d'offres exclusives exploratoires de la part des gens pendant que vous êtes sur ce portail. Le Wi-Fi n'est donc qu'un début.

[La musique commence]

Murray : Jason Girzadas, le PDG élu de Deloitte US, est le sponsor de ce podcast et se joint à moi aujourd'hui. Bienvenue, Jason.

Jason Girzadas : Merci, Alain. C'est cool d'être ici.

Murray : Jason, nous vivons à une époque de perturbations, de perturbations technologiques, de perturbations géopolitiques, de perturbations sur le lieu de travail, et cela rend les prédictions précises sur ce qui va se passer dans le futur plus difficiles que jamais. Pourtant, les sondages que nous réalisons avec vous montrent que la plupart des chefs d'entreprise restent largement optimistes. Pourquoi pensez-vous que c'est?

Girzad : Je pense que l'optimisme est le résultat du fait que nous avons traversé trois années incroyablement tumultueuses. Et donc je pense que les chefs d'entreprise se rendent compte qu'ils ont construit la résilience dans leurs organisations. La perspective d'encore plus de perturbations n'est pas aussi étrangère à un concept, et je pense qu'il y a plus de confiance dans leur capacité à s'adapter et à être agiles. Deuxièmement, il y a eu d'énormes investissements dans la technologie et de nouvelles capacités que les organisations clientes et les dirigeants sont généralement optimistes quant à ceux qui créent plus de valeur et plus d'opportunités. Donc, c'est en fonction de ce que nous avons traversé, ainsi que des investissements qui ont été faits qui donnent un sentiment d'optimisme malgré certains vents contraires.

Murray :Et quel est votre conseil aux entreprises qui sont aux prises avec les perturbations potentielles à l'avenir ?

Girzad : Eh bien, la perturbation est la nouvelle norme. Je ne pense pas qu'il y ait d'eau calme à l'horizon ou de calme que nous puissions prédire. Il s'agit donc de s'habituer aux discontinuités qui nous attendent. Qu'il s'agisse de technologie, de changements géopolitiques, de changements sur le lieu de travail associés à l'avenir du travail ou aux exigences de la main-d'œuvre talentueuse, le changement est la nouvelle norme et, par conséquent, il oblige les équipes de direction à examiner ces défis de manière holistique. , soyez [inaudible] dans la planification de scénarios et soyez à l'affût de où et comment tirer parti des perturbations, plutôt que d'être préoccupé par celles-ci ou considéré comme un obstacle à leur réussite.

Murray : Jason, merci pour votre point de vue. Et merci de parrainer Leadership Next.

[La musique se termine]

Lev-Ram : Bon, revenons en arrière. Vous êtes devenu PDG en 2016, mais vous avez une histoire avec l'entreprise, et vous êtes parti, vous êtes revenu. Vous avez également traversé tant de hauts et de bas avant COVID. 9/11. Quel a été le plus grand défi pour vous, en tant que leader chez Delta au fil des ans ? Selon vous, quelle a été la période la plus difficile ?

Bastien : Eh bien, il y a eu beaucoup de défis, et la pandémie a certainement été l'ancêtre de tous les défis. Mais vous avez raison, nous sommes nés de l'adversité et de la crise, que le 11 septembre, qui a conduit à une faillite, ait traversé la récession en 2008. Grosse fusion, nous avons acheté le Nord-Ouest et les perturbations, les pics de carburant, les guerres, vous savez , ça, c'est une industrie…

Lev-Ram :Sonne comme un excellent travail.

[Rire]

Bastien :C'est génial si vous aimez les défis.

Lev-Ram :Courez vers le feu, non ?

Bastien : Mais il y a quelque chose à dire pour cela. Vous savez, il y a des raisons pour lesquelles les gens font ces boulots. Et il y a des raisons pour lesquelles les gens courent vers les incendies et les gens qui éteignent les incendies, c'est parce que nous voulons faire une différence. Et nous apprécions, et c'est exaltant quand vous faites les choses correctement. Et nous savons que ce service que nous fournissons, le transport aérien, est un service qui, au fil du temps, a été banalisé, a été abattu. Et ce n'était qu'un jeu de prix pour les consommateurs. Et nous avons dit que nous voulions le faire différemment. Nous voulions que ce soit quelque chose où les gens nous choisissent parce que nous sommes les meilleurs, pas seulement parce que nous sommes les plus abordables, et nous y sommes parvenus. Et ce fut probablement la chose la plus difficile de la pandémie. Nous étions arrivés au sommet de notre industrie, pas seulement aux États-Unis, mais à l'échelle mondiale, la plus grande, la plus rentable, la plus performante, puis COVID nous a coupé les jambes. Et nous étions tous revenus à zéro tout d'un coup. Et je dirais que ce fut probablement la période la plus difficile de toutes ces différentes crises. Il y avait plusieurs semaines là-bas que j'étais juste assez déprimé. Vous savez, c'est juste tout, et tout le travail des 15 dernières années pour créer. Vous devez non seulement reconstruire, mais vous ne saviez même pas comment vous allez le reconstruire face à une pandémie mondiale. Je m'en suis vite sorti. Réalisé qu'il n'y avait pas un moment dans l'histoire de 100 ans de Delta Air Lines qui était plus important pour la personne d'être assise sur le siège que sur le moment et là. Et j'ai réalisé que ce n'était pas un fardeau. C'était une bénédiction. Ce fut un privilège de diriger. Ce fut un honneur d'avoir ce choix et d'emmener 100 000 personnes à travers le voyage de leur vie. Et chaque jour, je me rappelle quel honneur c'est, quelle opportunité. Je le crois vraiment. Faire la différence compte. Et donc, oui, ce n'est pas pour les âmes sensibles. Mais c'est quelque chose qui me procure énormément de joie et de récompense, en voyant l'excitation de notre propre peuple.

Murray : Donc, en parlant de pas pour les âmes sensibles, vous avez votre siège social dans le grand État de Géorgie, juste un peu en bas de la route où j'ai grandi, Chattanooga, Tennessee. Et vous avez été dans quelques combats très médiatisés avec la législature républicaine de l'État. Un lorsque vous avez décidé de retirer un plan de réduction pour les personnes voyageant à la conférence NRA après la fusillade de Parkland. Là encore, après les élections, lorsque la législature de l'État a adopté un projet de loi sur le vote et que vous avez pris publiquement position contre cela, beaucoup de retour de bâton. Les gens vous ont accusé d'être un "PDG éveillé". La page éditoriale du Wall Street Journal a sauté sur votre cas. Pourquoi as-tu fait ça? Qu'en avez-vous appris ? Regrettez-vous de l'avoir fait ? Feriez-vous encore, si vous deviez? Et ensuite, nous pouvons partir de là pour parler de l'état de la politique de notre nation ?

Bastien : Eh bien, ce n'étaient pas des décisions confortables, et elles n'ont pas été prises sous l'impulsion du moment. Je veux dire, une des choses que j'ai apprises, et je pense que beaucoup d'entre nous apprennent, c'est que ce n'est pas quelque chose que vous décidez de faire un jour. Nous ne sommes pas formés à le faire, notre objectif est de ne pas faire la une des journaux et nous ne voulons pas être perçus comme des politiciens. Franchement, nous voulons que tous les clients nous aiment. Mais il y a des moments où les valeurs que vous représentez, en particulier pour vos propres employés, sont importantes. Et vous devez être leur voix, ils s'attendent à ce que vous ayez une voix sur certaines questions qui les préoccupent profondément. Et ce que j'ai appris, Alan, c'est que ce n'est pas le cas - si vous savez toujours qui vous êtes, quelles valeurs vous représentez, ce que représente votre entreprise, quand ces moments arrivent, vous pensez presque qu'il est approprié de parler dans le bon sens. Et non, je ne le regrette pas. Était-ce amusant? Non, c'était horrible, une expérience horrible. En avons-nous appris? Bien sûr, nous en avons tiré des leçons. Mais nous étions aux côtés de notre peuple, ce qui était le plus important. Et même dans notre peuple, vous savez, ce n'est pas un soutien universel. Il y avait quelques défis au sein du groupe des employés. Mais la législation sur le droit de vote, en particulier notre communauté afro-américaine, s'est sentie ciblée, et nous sommes le plus grand employeur de Noirs américains dans l'État de Géorgie. Et il y a eu un énorme appel pour leur faire savoir que, vous savez, leurs voix étaient entendues et nous allions essayer d'en faire quelque chose.

Murray : Mais la pandémie a peut-être été un problème passager. Ce n'est pas. Ça grandit. Vous avez un mot aujourd'hui, je pense que nous allons avoir une annonce d'un candidat à la présidence qui va faire des entreprises éveillées une pièce maîtresse, sinon la pièce maîtresse, de sa campagne. Vous avez des procureurs généraux, dans de nombreux États du pays, qui essaient tous d'attirer les entreprises dans la mêlée politique, vous empêchant de rester en dehors en exploitant ce genre d'opportunités. Que devrions-nous faire à ce sujet ? Qu'allez-vous faire à ce sujet? Je veux dire, vous ne pouvez pas passer votre temps à mener des batailles politiques.

Bastien : Et je ne le fais pas. Et je ne le fais pas. Et je ne suis pas un politicien, et je ne cherche pas à faire des déclarations politiques. Je cherche à diriger la meilleure compagnie aérienne possible et à être une voix pour notre peuple, vous savez, quand cela compte. Je pense que le test décisif sur tout cela, lorsque nous regardons en arrière, c'est quand un PDG ou un responsable d'entreprise parle, les gens sont-ils surpris de la position qu'ils ont prise ? Parce que c'est là que les vrais problèmes surgissent, que les gens sont surpris, et que ça attire l'attention. Si vous parlez toujours de ce pour quoi vous êtes, par rapport à ce contre quoi vous êtes, et quand quelque chose qui est clairement contre ce que vous avez dit aux gens à maintes reprises et à maintes reprises pour quoi vous êtes, alors c'est plus, ce n'est pas , ce n'est jamais facile, mais au moins les gens peuvent comprendre cette perspective que vous prêtez. Mais quand les gens sortent et prennent position, ou ils changent de position, ou ils, les gens ont du mal à établir la relation entre pourquoi ils ont pris cette position et qui ils sont et quelles valeurs ils représentent, c'est là que vous comprenez vous-même dans les problèmes.

Lev-Ram : C'est vraiment intéressant, car je suis sûr que vous surveillez de près ce qui se passe avec Disney, juste à côté de vous. Et que ce test décisif dont vous parlez est un objectif vraiment intéressant. Mais il semble que, tout comme nous le voyons avec Disney, il est si difficile de rester en dehors de la conversation, car il y a tellement d'enjeux maintenant, et il y a une analyse de rentabilisation ici. Avez-vous l'impression qu'il est devenu plus difficile de rester en dehors du dialogue ?

Bastien : Je ne, je ne pense pas. Vous savez, vous devez être très prudent avant d'entrer dans le dialogue, vous savez, ne jetez pas votre chapeau dans le ring, pour ainsi dire. Et je, vous savez, je pense qu'il y a quelque chose et vous en avez parlé dans le passé, à propos de la confiance et de la façon dont les chefs d'entreprise sont perçus avec un niveau de confiance plus élevé que jamais. Et par conséquent, vos clients, vos employés, vous savez, la crédibilité, parce que, vous savez, vous êtes perçu comme étant un peu objectif sur certaines questions par rapport aux politiciens qui ont une vision partisane. Vous savez, nous devons faire attention à protéger cette confiance, pas au risque, vous savez, d'être en quelque sorte une voix de division ou de différence, mais d'être une voix positive de ce pour quoi nous sommes , et je n'arrête pas de le dire aux gens. Si nous sommes positifs, et que nous sommes constructifs et que nous essayons de faire une différence ou d'essayer d'être aussi forts avec les républicains que les démocrates, nous voulons que tout le monde vole sur Delta, et ils volent tous sur Delta, nous serons d'accord.

Murray : Une autre question que vous avez placée au cœur de la mission de Delta est la durabilité, et c'est une question difficile pour une compagnie aérienne. Donc je veux dire, nous, nous n'allons pas faire voler des avions électriques de si tôt, n'est-ce pas ? Alors, selon vous, quelle est la voie à suivre? Je veux dire, pendant un certain temps, vous et d'autres compagnies aériennes achetiez des compensations, mais certaines personnes critiquent les compensations ? Sont ils réels? Cela résout-il vraiment le problème ? Selon vous, quelle est la voie à suivre pour Delta en matière de durabilité ?

Bastien : Oh, c'est un chemin difficile. Nous sommes dans une industrie qui est étiquetée comme difficile à décarboniser parce que le kérosène représente 95 % de notre empreinte que nous créons. Et il n'y a pas d'alternative à grande échelle ou d'un quelconque type d'abordabilité aux biocarburants ou aux produits aéronautiques durables, même à moyen terme. Donc en conséquence, il faut tout faire. Vous savez, ce sont les nouveaux moteurs. Nous prenons environ 50 nouveaux avions cette année, qui sont tous entre 20 % et 30 % plus économes en carburant que les avions que nous avons retirés. Les gens n'apprécient pas - nous avons retiré à Delta plus de 200 vieux avions pendant la pandémie. Aujourd'hui, le coût du vol est comparable en termes d'efficacité énergétique en tant que consommateur, 6 % plus économe en carburant à chaque consommation, chaque jour sur Delta qu'en 2019.

Murray :Petite question à ce sujet : lorsque vous les retirez, quelqu'un d'autre les achète, n'est-ce pas ?

Bastien : Non, non, non, non, non, non, non. Nous avons tendance à rester avec eux jusqu'à la toute fin.

Murray :Donc, vous les retirez sérieusement de l'utilisation.

Bastien : Oui, nous possédons ces avions. Nous ne laisserons pas une autre compagnie aérienne les prendre. Ils ont donc plus de valeur. Ils ont plus de valeur morts que vivants pour les pièces. Pensez donc à 6 % de consommation de carburant en moins, tout ce que nous avons, 200 millions de clients par an. C'est une étape importante. Et chaque année, nous obtenons un à deux points de mieux au fur et à mesure que nous avançons. C'est donc une grande déclaration. C'était formidable dans la loi sur la réduction de l'inflation que nous ayons enfin un soutien fédéral et des incitations à investir dans le développement durable de l'aviation en termes de carburants. Et le gros problème, je parle à tous les producteurs d'énergie, ce sont de bons amis, et ils aimeraient investir et développer des opportunités pour nous d'avoir un produit plus durable. Ils ne savent tout simplement pas comment les compagnies aériennes vont être là pour eux s'ils investissent des milliards de dollars pour l'acheter parce que nous n'en avons pas les moyens. C'est donc un endroit où le gouvernement fait une différence. Ce sont les travaux sur les voies de circulation. Ainsi, lorsque vous regardez par la fenêtre d'un avion sur un tarmac, vous voyez beaucoup d'activité - des remorqueurs et des voitures et chez Delta, notre objectif est d'ici la fin de 2025, d'être à 50 % électriques de tout ce qui est au sol et 100% électrifié d'ici 2030 sur le terrain. C'est l'élimination des plastiques à bord de notre expérience en cabine ou dans nos aéroports et nos clubs. C'est donc une somme de tout ce sur quoi nous travaillons à long terme. Je pense que le carburant d'aviation durable a de réelles opportunités, en particulier dans les États où vous pouvez avoir accès aux ressources. L'un des problèmes des biocarburants, c'est qu'ils ne transitent pas. Vous ne pouvez pas le mettre dans un pipeline, il ne va nulle part. Vous devez donc le développer près de l'endroit où se trouve votre marché domestique. Ainsi, au Michigan, au Minnesota, en Géorgie, nous avons de grands États qui sont très intéressés par le développement de ces ressources et de ces outils, et ils offrent leurs propres incitatifs d'État en plus de certains incitatifs fédéraux. Il faudra donc que tout le monde se rassemble pour créer un avenir meilleur pour nous tous.

Murray :Vous pensez que la solution à long terme est plus susceptible d'être des biocarburants que d'être une sorte de carburant à base d'hydrogène ?

Bastien : Oui oui. Je veux dire, avec le temps, y aura-t-il de l'hydrogène entrant dans l'équation ? Oui. Mais vous parlez probablement d'au moins 25 ans ou plus avant de commencer à voir une différence significative. Vous savez, nous n'avons tout simplement pas, nous n'avons pas les aéroports, nous n'avons pas les capacités de carburant. Nous n'avons pas les capacités de stockage dans nos avions. Vous parlez d'une industrie très différente à ce moment-là.

Lev-Ram : Un type d'innovation très différent. Mais Reid Hoffman a récemment parlé d'IA générative, et je ne pense pas que vous puissiez parler à un PDG aujourd'hui, Alan, sans en parler. Comment y pensez-vous ? Et je sais que vous utilisez l'IA et les algorithmes depuis longtemps. Mais avec l'IA générative, y a-t-il de nouvelles applications ? Y a-t-il de nouvelles innovations pour Delta ?

Bastien : Il y aura certainement d'énormes opportunités pour nous. Je pense que vous parlez aussi, beaucoup de PDG sont un peu prudents à l'idée d'intervenir trop rapidement là-dessus, car c'est un monde que nous ne connaissons pas assez. C'est aussi un vrai défi pour une compagnie aérienne comme Delta. Nous avons une longue histoire avec une technologie de pointe. Mais nous ne sommes pas nécessairement conçus pour mettre en œuvre cette technologie. Nous n'avons pas notre propre structure en place. Nous sommes au milieu d'une très grande application pour déplacer les choses vers le cloud avec AWS, nous sommes à mi-chemin. Ce voyage sera fait d'ici la fin de l'année prochaine. Et ainsi nous pourrons être beaucoup plus agiles dans son utilisation. Nous ne sommes donc pas intéressés par l'IA générative uniquement en tant que projet scientifique, vous savez, je pense que nous avons beaucoup d'autres projets scientifiques sur lesquels nous pouvons travailler. Mais nous sommes l'une des toutes premières industries à utiliser l'IA dans l'algorithme. Pour la tarification, pour la gestion des revenus, nous opérons 5 000 vols par jour, et il y a des centaines de milliers de vols qui sont disponibles à l'achat au cours d'une année, où la tarification est dynamique et change. Vous avez des accords de fidélité, vous utilisez SkyMiles, vous utilisez des devises, et toutes ces données et ces informations sont basées sur des algorithmes.

Murray : Et nous avons également eu des incidents assez médiatisés de mauvaise gestion des équipes de planification. Donc, vous savez, s'assurer que les gens sont au bon endroit au bon moment, pas sur Delta, sur d'autres compagnies aériennes, mais je suppose que cela en fait également partie.

Bastien : Notre stratégie numérique, qui signifie différentes choses pour différentes personnes, est probablement l'initiative la plus importante que nous ayons actuellement dans l'entreprise. Parce que quand vous pensez à une compagnie aérienne, vous pensez à Delta, nous avons des actifs très coûteux dans nos avions. Nous avons des employés très chers, nos pilotes, nos mécaniciens, nos équipages. Nous avons affaire à beaucoup de variables dans les conditions météorologiques et atmosphériques. Et notre horaire de vol est toujours sujet à des changements. Et comment arrivez-vous à une optimisation complète de la meilleure solution pour vos clients, pour vos actionnaires, financièrement, pour vos employés, pour pouvoir équilibrer toutes ces différentes contraintes et variables qui se produisent en temps réel tout le temps dans notre industrie ? Je pense qu'il y a là une valeur énorme. Et nous allons être très prudents pour nous assurer que nous ne commençons pas simplement à le faire, parce que c'est la chose nouvelle et cool par rapport à vraiment comprendre ce que nous cherchons à créer. Mais je pense qu'au cours des prochaines années, vous allez voir des applications vraiment intéressantes. Et ce ne sera pas seulement prendre - je connais des gens qui parlent bien, vous n'avez plus besoin d'agents de réservation. Oui, il y en aura, mais nous avons besoin d'agents de réservation, parce que les gens aiment parler aux gens. Vous seriez surpris du nombre d'appels que nous recevons dans nos centres de réservation de la part de clients qui veulent juste savoir que tout est dans les délais, qu'ils savent où ils vont, qu'ils le savent déjà, mais qu'ils veulent juste cette assurance, et cela fait partie du service que nous fournissons . Aucun robot ne pourra remplacer le toucher d'un humain.

Lev-Ram : En parlant de personnes, j'ai quelques questions à ce sujet. Et le premier concerne les pénuries que nous avons vues sortir du COVID en ce qui concerne les pilotes et autres personnels, mais je pense que les pilotes sont particulièrement intéressants. Et donc, juste curieux pour une mise à jour là-bas. Et deuxième question, si j'ai bien compris, vous êtes la seule grande compagnie aérienne où les agents de bord ne sont pas syndiqués. Et donc nous aimerions en savoir un peu plus à ce sujet et pourquoi c'est le cas. Pourquoi vous avez maintenu cela. Il y a une tonne d'intérêt et d'attention en ce moment, comme vous le savez, sur les syndicats avec la grève des écrivains et les efforts de syndicalisation dans les entreprises technologiques, ce que nous n'avons pas vu dans le passé. Donc question en deux parties.

Bastien : Première question sur les pilotes et le staffing : Nous sommes bien placés. Il nous a fallu plusieurs années pour arriver au point où nos pilotes sont maintenant pleinement en position. Ce n'était pas un problème d'embaucher des pilotes. Nous avons beaucoup, beaucoup de pilotes qui veulent venir pour Delta. C'est vraiment la formation des pilotes. Lorsque la pandémie a frappé, l'une des premières choses que nous avons faites a été de savoir que nous devions devenir petits rapidement. Et donc nous avons créé une opportunité de retraite très généreuse pour tous nos employés, et environ 2 000 pilotes les ont saisies. Nous avions à l'époque, nous avions 12 000 pilotes, et donc c'est—un grand nombre de nos pilotes ont pris leur retraite. Nous savions aussi que pour remplacer ces 2 000 pilotes, nous devions former 12 000 pilotes pour y arriver, parce que les gens qui ont pris leur retraite ont tendance à être au sommet de l'échelon d'ancienneté. Les gens qui entrent sont en bas. Chaque personne vient en quelque sorte bousculer quelqu'un d'autre, et il y a un effet de chaîne en guirlande. Nous savions donc qu'il nous faudrait trois ans pour atteindre notre pleine capacité. C'est parce qu'il y a un nombre limité d'appareils de formation et que les simulateurs sont très chers. Et les maisons d'école sont des bâtiments en briques avec votre... vous ne pouvez pas faire grand-chose. Vous ne pouvez pas former des pilotes, vous savez, assis sur un ordinateur. Ils doivent vivre avec un instructeur. Nous en sommes donc à ce stade, et nous sommes formés à tous les niveaux, nous avons plus de 25 000 nouvelles personnes que nous avons recrutées au cours des deux dernières années, et elles sont formées, elles sont prêtes à partir. Ça va être un bon été pour eux, et ils vont... ils sont prêts. C'est notre Super Bowl.

Sur les employés : Delta a toujours eu une excellente culture avec ses employés. Il a eu le meilleur service. Il a eu les meilleures relations. Il a le meilleur partage des bénéfices. Il a les meilleures performances. Je pense que l'une des raisons en est que nous avons une relation directe avec notre peuple. Nous traitons bien nos gens. Je dis tout le temps à nos gens, c'est notre responsabilité de prendre soin de vous, pas de quelqu'un d'autre, et le meilleur travail que nous faisons, le meilleur travail que vous serez en mesure d'accomplir, vous savez, pour vos clients. Et c'est une culture axée sur les employés. Et nous sommes la seule compagnie aérienne de notre industrie qui est en grande partie non syndiquée. Nos pilotes sont syndiqués, mais c'est à peu près tout. Tout le monde, y compris le personnel au sol et les mécaniciens, tout le monde n'est pas syndiqué. Et ils ont fourni les meilleures performances, ils ont obtenu le meilleur salaire, ils ont obtenu les meilleures récompenses, et mon objectif est de m'obséder à prendre le meilleur soin d'eux.

Lev-Ram : Nous avons parlé plus tôt de certains des défis passés et des crises que vous avez traversés en tant que PDG, et je voulais que vous nous parliez un peu d'un sentiment, je suppose, de rédemption et de retour aux sources à Salt Lake City. Si vous pouviez simplement partager cette histoire brièvement.

Bastien : C'est une belle histoire. L'entreprise a fait faillite après le 11 septembre et j'étais le directeur de la restructuration de l'entreprise, ainsi que le directeur financier. Donc, je devais prendre beaucoup de décisions difficiles concernant la réduction des choses. Nous avons dû supprimer des emplois, nous avons dû réduire les salaires, nous avons dû réduire les avantages sociaux, nous avons dû supprimer des contrats pour survivre. Et l'un des contrats qui ont été conclus concernait les droits de dénomination du Delta Center à Salt Lake City, que nous avions mis en place en 1990 lors de la construction du centre. Nous avons un grand hub à Salt Lake City, nous avons une large base d'employés, nous avons beaucoup de bons clients à Salt Lake City. C'était très douloureux. Et parce que la marque Delta est si forte dans cette communauté, même si elle ne s'appelait plus le Delta Center, pendant des années et des années, les gens l'ont appelé le Delta Center. Je me suis toujours senti un peu mal à propos de ça. C'était comme si je ne payais pas pour ça, et les gens venaient me voir, alors pourquoi ne pas le reprendre ? Et j'ai dit, eh bien, ils l'appellent déjà le Delta Center. Je ne sais pas ce que cela ferait.

Lev-Ram :Pourquoi devrions-nous payer de l'argent?

Bastien : Précisément. Mais quand Ryan Smith, le propriétaire du Jazz, a repris l'équipe il y a quelques années—et c'est un de mes amis—nous avons commencé à parler. Je lui ai dit que s'il y avait jamais une opportunité de récupérer le Delta Center, je serais très intéressé à explorer cela. Et nous l'avons fait plus tôt cette année. Nous avons conclu un accord pour ramener le nom du Delta Center. Lorsque nous avons annoncé cela en janvier, que nous le reprenions, et qu'il y aura une autre célébration en octobre lorsque le nom sera de nouveau affiché dans la rue, les gens étaient émus. Les gens vous arrêtaient dans les rues. Les huissiers ont entendu, et ils sont rentrés chez eux et ont récupéré leurs anciens badges nominatifs du Delta Center et les ont mis pour cela cette nuit-là. C'est là que les marques, les entreprises et les particuliers font la différence. Et donc l'investissement que nous avons dans cette communauté, c'est des milliards de dollars. Mais c'était un peu la cerise sur le gâteau.

Murray :Vous allez faire quelques matchs de basket, vous pensez ?

Bastien :Je vais certainement faire quelques matchs de basket.

Lev-Ram :Vous encouragez le Jazz la saison prochaine ?

Bastien :Je suis pour le Jazz et je dois faire attention, mon bon ami Tony Ressler possède les Hawks.

Murray :Oui, il faut regarder...

Bastien :J'aime tout le monde.

Murray : Continuez comme ça. Ed Bastian, super conversation. Merci beaucoup d'avoir pris le temps d'être sur Leadership Next.

Bastien : C'est bon d'être avec vous les gars. Merci de me recevoir.

Murray : Leadership Next est édité et produit par Alexis Haut. Notre thème est de Jason Snell. Notre productrice exécutive est Megan Arnold. Leadership Next est un produit de Fortune Media.

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